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Le cerveau: Maitre d’apprentissage souvent négligé

Depuis quelques années déjà, les neuroscientifiques sont présents lors des conférences de l’ASTD. Cette année encore, armés de leurs études et statistiques, ils nous ont bombardés d’informations sur l’importance du rôle du cerveau dans l’apprentissage. Souvent difficiles à comprendre, leurs présentations hypra-factuelles ont néanmoins eu un bel impact. Cette année, ASTD a créé un nouveau chemin menant à la science de l’apprentissage ; et même les conférenciers dans d’autres disciplines ont régulièrement fait référence à « ce que dit la recherche sur le cerveau » par rapport au changement, la gestion, la formation, l’énergie, etc.

 

David Rock et Josh Davis du « NeuroLeadership Institute » ont une fois de plus remplis les salles lors de leurs conférences sur les thèmes de la mémoire et du coaching. De mon point de vue, ces deux conférences ont été nettement plus abordables, moins factuelles et plus centrées sur le message clé suivant : si vous souhaitez réellement créer de l’apprentissage ou du changement, vous devez prendre en compte le cerveau. Il faut être conscient du son fonctionnement et appliquer 10 conseils pratiques.

 

Josh Davis et le rôle de notre hippocampe

 

D’après Davis, la plupart des formations ne sont pas efficaces. Il accepte bien sûr qu’entre 9h et 17h nous sommes capables d’acquérir beaucoup d’idées pertinentes. Et nous, les formateurs, nous avons tous vu des participants motivés à la fin d’une journée et remplis d’objectifs positifs pour le futur. Néanmoins, si l’on n’a pas correctement activé l’hippocampe du cerveau, ces mêmes participants ne feront rien de leurs bonnes intentions et oublieront une grande partie des idées apprises.

 

L’hippocampe est responsable des connexions neuronales qui créent la mémoire et les habitudes. Il gère notre attention, joue un rôle dans nos émotions et génère des liens entre différentes parties du cerveau. En tant que formateurs, nous pouvons intégrer 5 points spécifiques dans nos activités afin que les participants bénéficient des bienfaits de l’hippocampe :

  • Nous devons faire en sorte que l’attention des participants n’est pas divisée. Un formateur dynamique qui pense que les participants peuvent faire plusieurs choses à la fois pendant longtemps a tort. Ceux-ci s’amusent peut-être ; ils ne voient pas passer le temps. Cependant, ils n’intègrent pas les nouvelles idées aussi bien qu’un participant qui ne fait qu’une chose à la fois pour une durée de 20 minutes maximum.
  • La métacognition renforce les liens entre les neurones. Par exemple, nous avons plus de chances de retenir un nouveau mot si on l’aborde de multiples façons (Comment l’épèle-t-on ? A quoi ressemble-t-il sur le papier ? Comment bouge notre bouche quand on le dit ?). Nous devons donc intégrer dans nos formations des moments où les participants réfléchissent à comment ils réfléchissent.
  • Les fameux moments de « ah-ha » dans les formations ont une réelle importance. L’émotion liée à la satisfaction d’avoir (enfin) compris la matière renforce notre capacité à se rappeler cette information plus tard. Lâcher des participants dans une expérience un peu frustrante qui les oblige à trouver la clé peut fortement stimuler l’hippocampe. Mais attention, une frustration trop longue ou trop émotionnelle aura l’effet inverse.
  • Pendant les formations, si l’on veut suffisamment ancrer une nouvelle idée, il faut intégrer des moments de récupération de ces idées. N’attendez pas trop longtemps pour vérifier si les participants sont capables de se rappeler ce qu’ils ont vu. Un quiz ludique une heure plus tard peut renforcer nos nouvelles connexions neuronales pour le futur.
  • Enfin, il faut créer de l’espace dans le processus d’apprentissage. Un changement de lieu, un moment de relaxation, voire même du sommeil ou de l’exercice peuvent rafraîchir le cerveau, augmenter notre créativité et ancrer les nouvelles idées.

 

 

David Rock et le coaching réussi

Fondateur et CEO du « NeuroLeadership Institute », David Rock est considéré comme une des stars des conférences d’ASTD. Et le travail des coaches ne le satisfait pas.

 

D’après Rock, seulement 1 coaching sur 20 est réussi. Le coach pense que le travail est efficace, mais si la neuroscience est négligée, notre comportement ne change pas, les nouvelles habitudes ne s’ancrent pas et la performance n’est pas améliorée. Pour réussir, il faut créer « un état vers » qui peut nous ouvrir à des moments de réelle compréhension. Sans ces moments, il n’y aura pas d’action ni de nouvelles habitudes.

 

Pour nous protéger, le cerveau doit constamment décider si l’on peut aller vers quelque chose, ou s’il est mieux de l’éviter. Même si la possibilité d’être mangé par un prédateur n’existe plus, notre cerveau est quand même prêt à courir, se cacher ou se battre contre ce qu’il perçoit comme un danger. Un coach qui veut captiver et stimuler le cerveau de son interlocuteur doit veiller à faire 5 choses, que Rock nous présente sous forme de son « SCARF » :

  • Chacun de nous veut se sentir sûr de son propre « statut » (S). Au début de nos activités de coaching, nous devons renforcer cette idée de statut. Nous ne pouvons pas nous permettre d’attaquer l’autre. Même suggérer que la personne a « un problème » ou qu’elle « ne réussit pas » peut créer un manque d’estime de soi. Il faut présenter le coaching comme une approche positive et renforcer l’idée que la personne a tout ce qu’il lui faut pour réussir.
  • La « certitude » (C) dans nos activités de coaching met le cerveau à l’aise. Simplement bien annoncer la durée du coaching, la manière dont nous allons travailler et ce que l’autre peut attendre de nous peut augmenter cette certitude. La clarté à chaque moment est cruciale.
  • Le cerveau ne veut pas se sentir coincé contre un mur ou poussé dans une direction ou l’autre. « L’autonomie » (A) de la personne doit être renforcée par le coach. C’est celle-ci qui va trouver ses propres solutions. C’est elle aussi qui décidera que faire et qui prendra la responsabilité pour le changement.
  • Un sentiment « connexion » (ang : relatedness – R) entre coach et personne coachée se base sur la compréhension et l’empathie. Le coach qui pose des questions ouvertes, laisse s’exprimer l’autre et l’écoute activement a plus de chance de créer le sentiment que « l’on se comprend ». De plus, même si tout le monde pourrait coacher quelqu’un, un coach avec de l’expérience et un vécu de la situation pourrait être perçu comme plus sympathique et plus « comme moi ».
  • La « justesse » (ang : fairness – F) est primordiale dans le succès du coaching. Si la personne coachée sent qu’elle n’est pas comprise ou, pire, que ce qui se passe n’est pas juste, elle va vouloir s’en fuir. Donner le temps à l’autre pour s’exprimer, être correct dans ce qui est dit et bien faire la distinction entre « avis » et « faits » peut créer plus de justesse dans le processus.

 

Depuis la conférence, mon propre travail en tant que formateur et coach a déjà changé. Partant de l’hypothèse que Davis, Rock et les neuroscientifiques ont raison, je veille à implémenter les idées évoquées ci-dessus. J’attends avec impatience de voir les résultats !

 

@dan_steer

Why your coaching is failing and what you can do about it (David Rock at ASTD2014)

David Rock of the NeuroLeadership Institute is here to tell us about the 2 most complicated things in the world: The Brain and Change. ASTD2014 session M202 is underway…

 

Understanding the brain makes better coaches

If a part of your job is to “make people better”, you are a “coach” says Rock. And although we’ve all been doing it for years and have some expertise, Rock says that unfortunately even if the coach thinks things went well, many coachees say that the coaching was not successful (only about 1 in 20 are, says Rock).

Rock starts with a story of his own experience with being coached, some 16 years ago. He noticed that when his coaches were asking questions, they were often doing it as some kind of “ego-full double-guessing” of the coachee. He had the feeling that although the coach was supposed to avoid giving input and solutions themselves (directive leadership), very often they would still somehow be leading people towards their own (coach) ideas and over-directing the conversation. Rock thinks it would be far more effective to really make the coachee think for themselves and help them to generate insight themselves. That’s what coaching is is for Rock: Facilitating positive change by improving thinking. The role of the coach is to help people to create new unconscious habits to achieve the things they want. And he adds that if you understand the brain, you can do that better.

Rock says that coaches who understand how the brain functions get better results. He says that objective measurements show this. If you look at the change in behaviour and it’s impact on results following the coaching initiative, you can see things are better with a brain-understanding coach, than one who does not have these insights.

OK David, I’m sold. Now tell me what I need to know!

 

4 steps to get people to a new (unconscious) habit

For people to create new habits, they need to take repetitive action over time. And to actually want to take that action, coachees need to have an insight moment or “ah-ha” moments. This creates better connections in the brain and motivates them for action. And to get that insight, they need to be in a “toward” state.

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In general, says Rock, much of what happens in the brain at a neural level is about the brain’s perception of whether or not what is going on is good or bad. If it’s good, we want to move toward it and do more (create more neural connections). If it’s bad, we want to move away from it (the brain stops getting involved in things). Rock says quite simply that you cannot create “insight” if the person is in an “away” state.

 

To create the “toward state” we have to create positive SCARF.

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Rock says that there are some simple things we can do to create a more positive SCARF:

  • Tell people how long you are going to talk to increase certainty
  • Ask a question before you say what you want to say creates more status, relatedness and a sense of fairness
  • Avoid anything that might seem like an attack
  • Focus first on creating more relatedness by spending time listening to the goals of the coachee
  • Understand that different people might have different SCARF profiles (ie CEOs might be more interested in autonomy; project managers might focus more on certainty)
  • Don’t use sentences like “tell me about the problem” – this puts people in an away state, because they are focussing on things they don’t like, or want to avoid
  • Use thoughtful, inward-directed and neutral questions
  • Pay attention to people around you. If you understand SCARF (see book link below), Rock says you will quickly spot who has a preference for what.
  • Try to let coachees come to their own insights themselves. This will increase status, which will be more motivating.

 

What can we do to create more insights?

  • Create some quiet time. Give time to the coachee. As a coach: Shut up!
  • Allow the coachee to look inward. If your brain is being bombarded by light and sound and other stimuli, there are less chances of having insights.
  • A slightly happy state is better than a slightly unhappy or anxious state.
  • Not working directly on the problem creates more insights than directly trying to solve it.

Regarding the last point: When I hear David Rock saying this, I am thinking about my own coaching sessions and how I use the GROW model. Typically, we might discuss goals and reality before moving toward looking for opportunities to improve things. But Rock says that generally, real insights don’t come when we are trying to have them. They come later, when we are quiet or when we are feeling good (which is generally not when I’m being interrogated by a coach!).

 

Don’t focus on the problem, focus on how the coachee is thinking

The final lesson I took away from Rock’s session today is that coaches need to change the way they look at what is going on in their coaching sessions. Too often, even if we are not offering solutions (directive style) , we are still there with the coachee trying to solve the problem. We need to stop this. Let the coachee look at the problem we should be looking at the coachee and how he or she is thinking, “going toward” and discovering insights.

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See also:

 

 

 

“Coaching is a luxury we can’t afford”

The title of this post is a direct quote from a recent training participant. This person works in a scientific environment and was taking part in leadership training in order to prepare for a new role as a cross-functional team leader. Let’s explore….

 

Defining coaching
“Helping other people to find their own answers to their own answers to their own questions”

…vs mentoring
“Giving answers to questions asked by people”

 

According to the literature and my own experience, coaching has several clear benefits:

  • Mike Noble, in T+D Magazine (March 2012) says that coaching leads to sustainable long term results and accelerates development towards higher performance
  • In my experience, retention and satisfaction or staff in an organisation improves due to personal development + motivation
  • John Whitmore (founder of the GROW model for coaching) argues that people will learn to think for themselves, taking responsibility for their own solutions
  • Coaching is in line with Dan Pink’s 21st century view on motivation and the human need for autonomy, mastery and purpose

 

In training, the argument against coaching (supported by several participants) was that “we don’t have time for coaching people. Our job (as team leader) is to ensure the work is done on time and to quality. We are assigned people to work on the project and it’s not our role to develop them.”

 

Coaching IS an investment on the long-term…

A directive non-coaching approach to leadership is right when people are starting up with regard to a task and don’t have the necessary knowledge and skills to help themselves. BUT when people have the ability to figure things out for themselves, coaching can be an excellent approach to build responsibility and initiative.

BUT it takes time!

 

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In the above figure, we see the non-coaching approach to helping employees perform. In a given time-frame, many deliverables are achieved quickly.

In the following figure, a coaching approach to supporting employees is used:

 

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This image (not literally) of coaching is what led to the initial trainee reaction on coaching: “We dont have time for that. We need to get all TEN things done, now.”

It is clear that the non-coaching approach give more “results” than a coaching approach in the same time-frame . BUT ONLY IF WE ONLY EQUATE RESULTS WITH ACHIEVING TARGETS.

If we equate results with motivation, responsibility, initiative, development, job-satisfaction…. The non-coaching approach doesn’t deliver much at all.

 

In addition, it is important to note 4 things (in addition to the benefits noted above) that will happen if we continue to coach our people:

  • They will get better in their jobs (develop)
  • They will learn to think for themselves (even applying self-coaching methods)
  • The number of times they come to ask for help will decrease
  • The time to coach will get quicker each time

 

In this sense, there must be a point at which the investment in coaching starts to pay-off. And THAT is key to this blogpost: Coaching is an investment in long-term development, not short-term results.

 

In his T+D article, Mike Noble suggests that if you really want to get managers onboard for coaching, convinced of its value and ready to invest, you will need to do 5 key things:

  • Help them understand the value of coaching, by showing them the benefits
  • Develop the coaching skill in the organisation
  • Set clear expectations with regard to coaching (sharing best practices, leading “from the top” with managers that “walk the talk”)
  • Assign people a coach
  • Reward the best coaches with the best jobs

 

Good luck!

DAN

 

Leadership resources from a recent Kluwer training

Having just completed delivery of a 4-day Leadership Training with @KluwerOpleiding (thanks @MiekWouters for the chance to have a small group :-)) I thought I’d share the email stream that built up from me to participants over the 4-days. Loads of references here…

 

References DAY 1

 

Homework / Preparation DAY 2

 

References from DAY 2

 

Homework in preparation for DAY 3

  • Think of a problem you have (professional or personal). This will be used in day 3. You will be asked to state your problem and ask for help…
  • Think of a difficult communication situation or difficult person you have had to deal with (personal or professional)

 

Here are the references from training DAY 3

 

Homework in preparation for DAY 4

  • Prepare a 1 minute presentation of yourself – anything is fine, we just need some data to use for a feedback exercise, so no stress!
  • Please think about additional topics to cover in group coaching session in the afternoon of Day 4

 

References DAY 4

 

Hope this was interesting

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